Efektīvas un sadarboties spējīgas komandas var izveidot ne tikai atrodoties vienā birojā, bet arī organizējot komandas darbu attālināti jeb hibrīdkomandās, kad daļa no darbiniekiem strādā klātienē, bet daļa - attālināti. Darbs hibrīdkomandās prasa jaunas prasmes un pieejas ne tikai no darbiniekiem, bet jo īpaši vadības līmenī, lai turpinātu motivēt, iesaistīt un veidot veiksmīgu komandu.
Kopā ar konsultāciju uzņēmuma “FranklinCovey” dibinātāju Latvijā, sertificētu treneri, kouču un konsultantu Mārtiņu Martinsonu, “Swedbank Latvija" apkopojusi būtiskāko, kas jāņem vērā ikvienam vadītājam, organizējot darbu hibrīdkomandās.
“Hibrīddarba lielākais izaicinājums ikvienam vadītājam ir radīt vidi, kurā darbinieki strādā ar maksimālo atdevi un neizsīkstošu enerģiju. Šiem vadītājiem ir būtiski apzināties, ka kvalitatīvi paveikti pienākumi ir tiešā veidā saistīti ar personīgās dzīves kvalitāti. Veiksmīgi organizējot hibrīdkomandu, vadītāji sasniegs izcilus rezultātus un nodrošinās savu komandas dalībnieku profesionālo uzplaukumu, lai arī kur viņi atrastos,” pārliecināts koučs.
Jaunas iespējas talantu piesaistē, taču svarīgākais – noticēt
Lai gan joprojām ir samērā daudz uzņēmumu, kuru ikdienā klātienes darbs ir un būs neatņemama sastāvdaļa, aizvien vairāk nozares kļūst elastīgākas fiksētu darba vietu un stundu noteikšanā.
“Hibrīddarba vide ir mūsu nākotne. Sākotnēji sarežģījumus radīja īsais laiks, kas mums tika dots, lai pielāgotos esošajai situācijai, taču tas parādīja, ka darbs attālināti var būt ne tikai iespējams, bet dažkārt pat efektīvāks nekā klātienē. Lielākais izaicinājums bija un joprojām ir vadības līmenim, jo būtiskākā panākumu atslēga ir ticība, ka arī šādi strādāt ir iespējams. Nepieciešams mainīt savas paradigmas un domāšanas veidu, jo bieži dzirdētais viedoklis “ja es esmu mājās, es nestrādāju tik labi kā ofisā” nav patiesība,” skaidro eksperts.
Tiem, kuri nebūs gatavi ieviest hibrīddarba modeli savā uzņēmumā, var nākties riskēt pazaudēt daļu darbinieku un talantu, kuri nu vairs nav gatavi piecas dienas nedēļā pavadīt birojā. Kā apliecina 2021. gada nogalē veiktais pētījums, 72% no visiem darbiniekiem nevēlas, lai viņu darba dzīve ir tāda, kā pirms COVID. Tātad lielākā daļa no darbiniekiem ilgtermiņā vairs nav gatavi pielāgot savu ikdienu ofisa darba režīmam, taču joprojām ir gatavi strādāt tik pat efektīvi un koncentrēties uz rezultātu nevis procesu.
Vēl svarīgi atzīmēt, ka darbs attālināti nenozīmē tikai darbu no mājām, bet gan no jebkuras pasaules vietas. Tātad arī darba tirgus, kas paveras uzņēmumam, kas gatavs pielāgoties hibrīdkomandu darbam, paver plašākas iespējas talantu piesaistē – darbinieku atlasi iespējams veikt no visas pasaules.
Trīs pamatuzdevumi darba organizēšanai
Elastīgs redzējums komandas vadībā paver plašas iespējas, taču hibrīdkomandas prasa lielu vadības iesaisti un spēju uzticēties saviem darbiniekiem, kā arī izprast, kurus no uzdevumiem iespējams veikt individuāli, taču kuriem nepieciešama komanda un kā šāda veida komandas darbu noorganizēt vislabāk. Apkopojot konsultāciju uzņēmuma pieredzi vairāk nekā 150 valstīs, izkristalizējušies trīs svarīgākie stūrakmeņi hibrīddarba organizēšanai uzņēmumos:
- Radīt piederības sajūtu un iesaisti. Darbinieks jūtas novērtēts dalībnieks komandā, kura gūst panākumus un dara jēgpilnu darbu uzticības pilnā vidē. Savstarpējās sarunās jāizprot, kas tieši konkrētās komandas dalībniekam ir svarīgākais un kā veidot komandu uz “viena viļņa” – ar vienu skatījumu uz mērķiem, misiju, vērtībām. Būtiski par to sarunāties, lai visi kopīgi zina atbildes uz jautājumiem, kāpēc un ko mēs darām. Arī attālinātajā komandas darbā nevajadzētu aizmirst par darbinieku novērtējumu, akcentējot kāda ir katra darbinieka ietekme kopīgo mērķu sasniegšanā, jo dažkārt, esot vienam savā darba vietā, var rasties sajūta, ka paveiktais nav nevienam vajadzīgs. Līdz ar to svarīga ir atgriezeniskā saite – gan pateicība par ieguldīto darbu, gan uzmundrinājums sarežģītākos posmos, gan uzmanības pievēršana uz uzlabojumiem, ko un kā iespējams veikt labākam rezultātam.
- Stiprināt komunikāciju. Ņemot vērā, ka ikdienā darbinieki ar vadību nestrādā kopā, vadītājs var nepamanīt darbinieka ikdienas noskaņojumu. Individuālās sarunas ir lieliska iespēja izprast ne tikai katra darbinieka emocijas un vajadzības, bet arī kopīgo komandas noskaņojumu. Šīs tikšanās nav domātas, lai uzzinātu, cik daudz darbinieks paveicis no projekta, bet gan, lai uzklausītu darbinieka sajūtas un pārdomas par paveikto un tālāko darbu. Šis ir laiks, kad darbinieks var informēt vadītāju par šķēršļiem un iespējām, ko saskata savā ikdienā, atceroties, ka šīs sarunas laikā vadītāja galvenais uzdevums ir klausīties. Īpaša uzmanība jāpievērš arī neformālās komunikācijas iespējām, kas hibrīdkomandās kļūst aizvien sarežģītāka.
“Pirms pandēmijas visbiežāk visi strādājām vienā birojā, kad katru dienu varējām satikt kolēģus pie kafijas tases un pārrunāt ikdienišķās lietas, piemēram, par to, ko darījām iepriekšējā vakarā vai kā uzsākts septembris ar jaunajiem bērnu ārpusskolu pulciņu grafikiem. Šādas ikdienas sarunas dabīgi veidoja daudz neformālās komunikācijas savā starpā, veicināja kopējo darbinieka iesaisti, lai turpinātu būt vienota komanda. Tomēr pēc pandēmijas, izvēloties hibrīddarbu, nepieciešams jauns modelis gan ikdienas komunikācijā, kas attiecas uz darba lietām, gan neformālās komunikācijas uzturēšanā, vadītājiem pildot jaunu funkciju kā ikdienas sarunu organizētājam,” komunikācijas nozīmi akcentē treneris.
- Līdzsvarot atbildību un elastību. Esam tik dažādi, tāpēc dažādi ir arī mūsu paradumi kvalitatīvai darba izpildei - kamēr vienam produktīvākās darba stundas ir rīta puse, citam tas var būt vakars vai pat nakts. Hibrīdkomandās vairs nepastāv fiksēts darba laiks (piemēram, no plkst. 09:00 līdz pulksten 17:00), taču ir jāvienojas par to, kā mēs kopīgi redzam tālāko darba modeli un kas ir paveicamie uzdevumi. Ja nepieciešams – arī to termiņš. Vairs nav svarīgi, no cikiem līdz cikiem darbinieks ir “sēdējis” un darījis, bet gan, vai un kā paveicis sev uzticēto. Šeit liela nozīme ir vadītāja spējai uzticēties saviem darbiniekiem, kā arī prasme šo uzticību parādīt. Jo lielāka atbildība tiks iedota visiem komandas dalībniekiem, jo lielāku atdevi varēs sagaidīt no katra darbinieka.
“Lai gan šie trīs stūrakmeņi ir nozīmīgi katras komandas veiksmīgai sadarbībai, vienas zelta receptes veiksmīgam hibrīdkomandu darbam nav. Katrā komandā vienojošais elements būs tieši vadītājs un viņa spēja noticēt pārmaiņām, vispirms mainot savu domāšanu. Ja vadītājs jau sākumā hibrīddarba modeli uztvers kā neiespējamu, sarežģītu un pārāk izaicinošu, visticamāk, ka arī komanda nespēs veiksmīgi funkcionēt. Būtiska ir paradigma, ar kādu šis pārmaiņu process tiek uzsākts un vadītāja spēja tai noticēt un iesaistīties,” uzsver koučs.
Vairāk par hibrīdkomandu vadīšanu uzzini, noskatoties “FranklinCovey Latvia" trenera Mārtiņa Martinsona uzstāšanos konferencē “Cilvēkfaktors" 2022. gadā "Kā vadīt hibrīdkomandas?"
Raksta avots: www.swedbank.lv